如何授人以渔？拥有者需要这四个工具

付主因理论上型”原理，你也许可能会其本质地问道：怎么可能会再次单单现这种主因？这对我们一个团队的期望与极其重要科技成果有什么负面影响？我们如何应付这个主因？

但是，有人在一个主因上遇到了麻烦，他们根本不可能会去权衡在这样的完全不该取得什么样的结果。因为不发觉所才可为何，其本质也仅仅朝这个期望努力工作。无论如何， “督导应付主因理论上型”原理可以借此他们将主因转化为应付建议，这样他们可以规划从A点到B点的路径。

如何应用该物件：

• “在这种完全，你只一切都是什么？”（每一次向对方追问这句话，确保意为模糊传达）

• “这样对你有哪些借此？”（这个主因有助于他们不够深入地概括应付主因的最终期望）

谨记：

• 第二个主因但可能会多每一次追问，方才惊醒同样所属在这种完全的本质才可求。

• 主因的字词应准确每每。例如，用于“必定可能会”，而不用用于“也许”等词语，这样表明同样所属可能会在到时实现这一期望，建立他们为此奋斗的心态。

• 如果同样所属的才可求较为棘手，则可以向其表述为什么办不到，然后追问：“我们再来看看，还不对其他的急于。鉴于目前为止的主因，你还有什么才可求呢？”

督导物件#2：采石场预设

何时用于：

你相符一个团队团员面临的终究，认识到其期望和希望。你一切都是和他们协力应付这个主因。

如果采行“借此应付主因理论上型”原理，你也许可能会其本质地问道：你试图过某事吗？我可以来帮手你应付这个主因。

但是，你也许很难同样所属认识到背景，也很难他们丰富的意念。 “督导应付主因理论上型”原理不是立即表示同意要好好什么，而是让一个团队团员才可要自行克服终究。

如何应用该物件：

• 完全一致指单单主因，使建议不够为完全一致和明确。例如“你有哪些表示同意可以推动的发展？”“你还有什么其他建议？”“你一切都是必先试图哪种建议？”必先让同样所属完全一致指单单自己的意念，然后再谈你的观念。

督导物件#3：认可优点

何时用于：

一个团队团员再次单单现“据称综合症”（Impostor Syndrome，系指事与愿违成年人中有33%的人感觉自己的事与愿违不是理所应得的），或对自己对策终究的控制能力缺乏诚意。

如果采行“借此应付主因理论上型”原理，你也许可能会其本质地说道：“别担心，你可以的！”“你能行的！”“要对自己有诚意！”

但是，借此通常可能会助长“据称综合症”，因为这让对方看到原来别人对自己的考虑到与自己的个人控制能力之间存有着如此大的差距。 在“督导应付主因”过程中，我们可能会让对方意识到他们的特殊才能，以此提振诚意——这样有助于他们认识到如何将自己的战技和占优势应用到当前的主因中。

如何应用该物件：

• 写道他们现在的单单色表现，追问怎样在此时发挥自己的占优势特长。

• 借此远远不够。一个团队团员已完成任务后，不用只是恰当地甩现在一句“好好得极好！”，而是要罗列他们表现单单的不够深层次占优势。

督导物件#4：打破认知局限

何时用于：

一个团队团员再次单单现知觉的假设，也许可能会成为阻碍自己或一个团队某位团员的绊脚石。认识到所属是否态度软弱，不妨注意下他们是否有下列言行：“我好好不到”，或“我永远一定可能会好好到”，或其他感到软弱和踌躇不前的措词。

如果采行“借此应付主因理论上型”原理，你也许可能会其本质地说道：“不是那样的”，或者“不用把自己一切都是成那样”。

但是，软弱的意念往往根深蒂固。恰当地对此来进行否认，是一定可能会扭曲对方的。无论如何， “督导应付主因理论上型”原理可以督导他们让知觉的假设朝有意识的理解转化，从而改以不够积极的理性。

如何应用该物件：

第1步：当你注意到同样所属的态度软弱时，这样追问：“你这样一切都是的主因是什么？”帮手他们罗列并写慢慢地。

第2步：借此他们将检视的主因与表述分开。检视是我们看到的或身体感官到的东西；表述是在检视之上所叠加的意义。我们可以将二者加以区别，并且注意到我们的表述未必与现实世界检视的结果一致。

第3步：打开思路，权衡不够为积极合理的叙述原理，将软弱语言学改以积极语言学。

第4步：最后，借此同样所属对备选建议来进行测试。

何时不用于“督导应付主因”

首必先， “督导应付主因”原理是一种物件，它不是全部。如果企业主只是单纯使用“督导应付主因”，也不可能会取得骄人的学业成绩。企业主的放权控制能力、期望设定和决策控制能力同样不可或缺。

如果存有下列主因，就不推荐使用“督导应付主因理论上型”原理：

• 才可要妥善处理迫切且风险较高的问题。如果目前为止要紧的是要妥善妥善处理某件事，并且一个团队团员肩负重任，那么“督导应付主因”就不合适。你才可要随之介入，慢速确定的朝向。一个团队团员可以发信你的指示，检视并学习你是如何妥善处理紧急主因的。

• 才可要你包括反馈。“督导应付主因”仅仅取代模糊、行不通的表示同意，但可以强化表示同意的合理性。如果你注意到一个团队团员有帮手助修改大幅提高，不妨同样分享对此。然后再辅之以解禁且真诚的主因，以加深他们对对此的解释，或在之后借此畅所欲言，群策群力。

• 培训科学知识不足的一个团队团员。如果一个团队团员之前具有了已完成任务的理论上控制能力，“督导应付主因”是最合理的。但如果一个团队团员尚为才有该职位的理论上战技，那么就才可要从教育培训、前辈培养开始。例如，如果一个团队团员首次向高管一个团队演讲，就可以向他们包括表示同意，如何构建观念，组织好演示报告的结构上。你可以完全一致指单单比方说主因，借此他们反思自己的所学内容：“你是如何放弃这项一新战技的？你尤其认同哪些东西？有哪些终究？一切都是从哪里开始深入采石场？”一旦他们受制于到理论上知识，就可以延长对其督导的小时。

• 管理机构业绩更差的职员。如果同样所属很难达到对其职能的理论上期望，那么他才可要完全一致认识到如何才能获得良好的绩效。也就是说心固然不可或缺，但解禁理论上型主因极少并不可能会同样使他们走向事与愿违。在这种完全，理应用于不够同样的原理。

结语

如果一夜之间要受制于所有一新的督导战技，可能会让人望而却步。如果你愿意将一技术作为日常工作目的用于时，代为记住：

从时时好好起

从时时好好起，理解你走来的每一步，将督导法融入你的管理机构原理。原理可以很恰当，只要在本周一对一可能会谈时追问对方几个解禁而坦诚的主因。然后，在接慢慢地的两周里，开始引入上贤辩论的结果转化，试图使用其他原理物件。

表达你的意念

如果要对管理机构原理来进行颠覆性的扭曲，也许可能会使一个团队团员深感不安。如才可转化，才可好好好铺垫。让一个团队团员发觉你可能会试图使用一种不尽相同的急于，即在协力的过程中引入不够多的督导出发点。

赚取反馈，据此调整你的管理机构原理

建立小时表，内含职员报到栏，完全一致地谈论哪些着手顺利，以及团员希望认识到的不够多内容。在日历上设定好见面的小时安排，这样既可以从中来进行认识到，又可以适当地来进行调整。

对自己细心一点

人非圣贤孰能无过。很多时候，追问的主因不可能会有结果，甚至召开的建议探讨可能会议也很难得单单行不通的应付建议。没关系。细心一些，往常努力工作。良好的管理机构是一种出发点，是我们每天都理应经受的历练。

最后，管理机构不是要立竿见影地受制于知识或动手，而是理应认识到一个团队的才可求，并调整自己的管理机构格调，以期向一个团队团员包括最为合理的支持。

本贤来自网易公众号 “红杉即日”（ID：Sequoiacap），作者：Anita Hossain Choudhry Wild Mindy Zhang ，编译：洪杉 ，36氪经授权发布。

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